Повага
  • Головна
  • Колонки
  • Альтернатива мовчанню: як захистити кордони в команді та в організації
Колонки

Альтернатива мовчанню: як захистити кордони в команді та в організації

Тригерний мікс сексизму й ейджизму в маршрутці, де я заклякла й обрала… мовчання. Як організаційна медіаторка і трансформаторка конфліктів — міркую по слідах кейсу про те, як ми реагуємо на порушення кордонів, булінг та інші маніпулятивні практики в робочих командах, чому нам складно починати говорити й на що можна спертися, якщо ми все-таки наважилися. 

Одного разу в маршрутці

— Кучер! Ей, водітєль! Кучер, ізвозчік! Тпру-у-у, поїхали вже!

Джерело безкультурних вигуків — чоловік років 40, який сидить у маршрутці Київ — Біла Церква праворуч/трохи позаду від мене. Він аж ляскає себе по колінах і вкрай задоволений собою. Я стараюся не дивитися на нього, відчуваючи незрозумілу тривогу, дискомфорт у діафрагмі й бажання застигнути/зникнути, сховатися… Я розумію, що спрацювала травма.

Маршрутка все не вирушає. Водій курить неподалік і дивиться на годинник. До салону через відчинені двері зазирає старша пані — вона жебракує. Стоїть так кілька хвилин, просить гроші на ліки, показує картонки й папірці з діагнозами.

— О, о, на ліки їй не хватає. А очі, м-м-м! Все видно по очах. Брехуха! Квартиру в Києві продай і купи меншу в області — буде тобі на ліки. Брехуха!

Той самий чоловік. Цікаво, що, як і минулого разу, із ним ніхто не вступає в контакт чи взаємодію — пасажири й пасажирки мовчки сидять на своїх місцях. Хтось позіхає, хтось трохи совається в незручному кріслі (не усвідомлюючи, що незручні відчуття посилилися саме через вигуки).

—  Кучер, та поїхали вже! Що там, попереду місця вільні? Ляльку собі посади — та й поїдем. Альо, водій! Ляльку, ляльку якусь саджай. О, о, дивіться, одразу дві ляльки.

Дві молоді дівчини з рюкзаками щойно підійшли до водія, перемовляються кількома словами — і врешті справді сідають біля нього. Трохи «оживає» кілька старших жінок у салоні — їм імпонує цей гумор, вони сміються й підтакують. Дівчата ж «лялькового» наративу не чують і лишаються непохитно-недосяжними (трохи заздрю їм, бо мене вже всю теліпає). Чоловік у салоні ще кілька разів тішиться, в різних масних конфігураціях, що все сталося, як він і планував. Маршрутка вирушає — а чоловік нарешті замовкає.

Читайте також: Чому на дискримінацію не можна «просто не звертати уваги»?

Людина, яку я описую в цьому тексті, — мій усвідомлений тригер із чіткою «комбінацією» проявів, які відсилають до конкретного травматичного досвіду в минулому: чоловік, 40+, гучний голос, зверхнє ставлення до представника сфери послуг. Ризикую також припустити — низький рівень освіти/культурної ерудованості, відсутність сумніву у власній оцінці реальності та людей, гострі побутові сексизм та ейджизм. Відсутність поваги до чужих кордонів, чи то пак — відсутність розуміння концепту кордонів як таких — і, як наслідок, некоректне розширення власного простору із зазіханням на ментальний простір інших людей, доки (і якщо) не буде зупинений.

Лише за чверть години я відчула, що «повернулася до себе» — моя раціональна частина змогла пояснити рептилоїдному мозку, що небезпеки для мене в цій ситуації немає. А якби була? Чи обрала б я опцію «не мовчати», а якщо так — на що би спиралася?

Повернення до раціо: що спільного в маршрутки й команди

Підключаючи свою професійну ідентичність організаційної медіаторки та трансформаторки конфліктів, вируливши в поле «раціо», згадую базові речі: річ у тому, що маршрутка й організація мають багато спільного. Маршрутка — це інститут, організація — теж. Навіть неоформлена юридично команда, що зібралася для реалізації проєкту – також інститут. Інститутами всі ці різні конфігурації є через факт наявності системи правил в групі людей.

Ці системи — трирівневі (стежмо за руками).

Перший рівень — це формальні обмеження (власне правила), створені й зафіксовані людьми для структурування своїх взаємодій (у випадку маршрутки — правила поведінки у транспортному засобі; у випадку організації — статут, кодекс етики, посадові інструкції, операційні мануали, положення про відділи, протоколи або прості фолоуапи зустрічей тощо);

Другий рівень — це неформальні обмеження: норми, сталі традиції, неформалізовані внутрішні принципи (чи може водій маршрутки слухати радіо? А якщо гучно? А якщо це рускій шансон?.. Чи може директор, який у 2023 році прекрасно знає про харасмент, все-таки ляснути секретарку по попі? А подарувати на 8 березня тюльпани жінкам у офісі як «окрасі колективу»? А якщо подарує тюльпани з гумором? Норми змінюються, хоч і дуже повільно. Коли і якщо правила та норми на практиці входять у протиріччя — виникають конфлікти й точки напруги;

Третій рівень — це інструменти й санкції, які в теорії мають допомагати контролювати виконання формальних правил і лег. Якщо я легітимно поскаржуся водієві на поведінку пасажира, чи справді пасажиру зроблять зауваження? Де межа, після якої його висадять? А якщо поскаржитися на прояви сексизму або ейджизму в організації? А на прояви булінгу у відділі? Де про це написано? І хто про це знає?

Мої роздуми базуються на теорії американського науковця, лауреата Нобелівської премії з економіки (1993) Дуґласа Норта (Douglass North), який у своїх навколо-економічних працях аналізував поняття інститутів та інституційних змін. Я дізналася про цю теорію на курсі із трансформації конфліктів два роки тому — це була супер-магія, яка досі зі мною. За ці два роки я регулярно й рутинно допомагала жінкам аналізувати робочі кейси з порушенням кордонів. Більшість цих кейсів виникали з протиріччя між правилами й нормами. Але інституційний контекст зазвичай множився на проблеми із захистом власних кордонів у типових кейсах: «із таким типом чоловіків я просто не вмію говорити гідно»; «я просто боюся його/її», «вона схожа на мою вчительку хімії» тощо.

Чому нам так страшно і що з цим робити

У нашій культурі більшості представників працездатних поколінь досі складно апелювати до правил, політик і кодексів, якщо норми — довго (історично) були відмінні від правил, а санкції — не працювали. Це інерція вивченої безпомічності. Разом із тим, раціо підказує нам, що інститути в Україні змінюються, і вже сьогодні навколо нас багато команд та бізнесів оновленого зразка, де протиріччя між правилами та нормами на лідерському рівні прагнуть мінімізувати, маючи для цього політичну волю й ресурс. Такі команди існують, а значить, це — можливо.

Читайте також: Уривок із книжки блогерки Bad Mama «Розлучись без страху»

А ще нам складно вживати фрази, що можуть нас захистити, якщо ми думаємо, що зіткнемося з висміюванням/іншими негативними наслідками (такий досвід міг бути нашим персональним, а міг трапитися з кимось поруч). Моя мама, наприклад, роблячи ще до війни ремонт, тривалий час не наважувалася звернути увагу прораба на недоліки в роботі, бо — як вона усвідомила пізніше — боялася, що її вважатимуть «істеричкою». Інтуїція не підвела маму — людина, чиєю роботою вона була незадоволена, не доробила справи і зникла з 20+ тисячами гривень. Відтоді ми з мамою багато говорили про право на легітимне висловлювання/запитання. Адже замовник, який перевіряє якість роботи підрядника, — це частина «правил» в інституті договірної взаємодії між замовником та підрядником.

У командах, де на офіційному рівні запускається система зворотного зв’язку (впроваджується графік фідбек-сесії, у розмовах є можливість апелювати до KPI та компетенцій/навичок) — легітимний фідбек стає елементом «правил» інституту й автоматично дає опору для синхронізації, розвитку, оздоровлення кордонів.

Цей текст пишеться зсередини двох ідентичностей: мене як людини, яка працює з командами і прагне виведення теми протиріччя «правил і норм» у площину публічного діалогу, і мене як жінки, яка прагне в широкому колі сестринства допомагати посестрам вибудовувати сильніші ідентичності. Чи стикаються чоловіки з порушенням кордонів в організаційних конфліктах? Так. Чи мають чоловіки в нашій культурі кращий бекграунд для самопрезентування й чітко окреслених кордонів? Із моїх спостережень під час роботи з командами — так, однозначно. Саме тому в цьому тексті я промовляю до жінок як до ключової аудиторії.

Чек-ліст немовчання

Що більше я думаю про інструменти опори на рівень «правил» в організаційних точках напруги/конфліктах, то яскравіше розумію, що йдеться про альтернативу мовчанню. Навіть якщо здається, що ми не маємо великого досвіду спротиву/не володіємо достатнім знанням/навичками для того, щоб змінити ситуацію на 100%, навіть «шматочок змін» на 1-2-5% (говоріння) вже є противагою до нуля. Якщо нам складно сказати «я заслуговую на інший рівень ставлення/комунікації, зі мною так не можна», давайте говорити «в цій компанії так не можна».

Отже, коли ви стикаєтеся з поведінкою, що травмує, пам’ятайте — на противагу мовчанню ви можете:

  • Усвідомити, що кейс для вас заважкий (наприклад, безпосередньо в моменті ви не мислите чітко, у вас прискорився пульс, плутаються думки або навпаки — відчувається оніміння й уповільнення процесів тощо), взяти паузу і сказати про це прямо, не вигадуючи додаткових аргументів: я хочу взяти паузу, я буду готова повернутися до цієї розмови тоді-то; у деяких випадках вам може бути справді складно вести діалог через тригерні асоціації — попіклуйтеся про себе в такому випадку!
  • Свідомо апелювати до рівня «правил» у вашому інституті (команді чи організації), навіть якщо такої активності не заохочують/ви не звикли проактивно захищати себе; дайте собі це право — сказати: «ось у цьому документі написано, що булінг у нас неприпустимий»; дослідіть, які пункти в Кодексі етики вашої установи, якщо такий Кодекс є, та інших політиках, окреслюють сферу/поле, де відбувся травматичний кейс; приділіть час і погугліть, якими тезами ви можете підкріпити свої думки, окреслити свої інтереси та потреби.
  • Дати собі право сміливо вживати слова й терміни, які звикли вважати «попсовими»: так, в організації можна говорити про ресурс, персональні кордони, токсичну поведінку, прояви булінгу. Це нормально.
  • Просити про допомогу в особи, яка не перебуває під дією травматичних факторів. Кликати ейчара, аби той/та був/була присутня при складних перемовинах. Якщо маєте ресурс — відкрито пропонувати керівництву прозорі перемовини/командні обговорення. Ініціювати запити до керівництва, закликаючи залучити зовнішнього експерта, людину зі сторони, яка «зайде» в команду й допоможе легітимізувати трансформаційну роботу над змінами протиріч між «правилами і нормами» та оздоровити санкційні інструменти.
  • Якщо ви лідерка — проаналізувати, яких кодексів і правил у команді бракує, та виділити ресурс на їхню розробку.

Маю для всіх нас важливий посткриптум: якщо ви промовчали, як я промовчала в міжміській маршрутці, — не бийте себе за це. У кожному з моментів та чи інша дія є максимумом, на який ми спромоглися. One step at a time.

Альона Кухар,
сертифікована бізнес-медіаторка, консультантка лідерів і команд

Схожі записи

Як приклад російських матерів розвінчує міф про материнські інстинкти

Ольга Костіна

I can’t believe we still have to protest this s**t

Оксана Луцишина

Польові дослідження з батьківського вайберу