У цій рубриці із дозволу видавництв публікуються уривки творів, які роблять свій внесок у подолання сексизму, гендерної нерівності та дискримінаціїОдна з героїнь книги Гвінн Шотвел – ветеранка аерокосмічної галузі, президентка компанії SpaceX та права рука Ілона Маска. Саме вона комунікує з клієнтами у проблемних випадках та «розгрібає» низку делікатних ситуацій у спілкуванні з командою. На посаді президентки вона часто грає роль примирювачки та залишається ніби на другому плані, поза великою публічною увагою – про це пише Ешлі Венс у своїй книзі. Пропонуємо вашій увазі фрагмент біографії «Ілон Маск. Tesla, SpaceX і шлях у фантастичне майбутнє». В фокусі Гвінн Шотвел – жінка, що зробила кар’єру в будівництві ракет:
Коли вже трапилося таке, що Маск пограв на чиїхось нервах, Шотвелл часто отримує завдання загладити ситуацію. Як і Маск, вона має гострого язика і палку натуру, але готова грати роль примирювача. Ці навички дозволяють їй давати собі раду зі щоденними робочими питаннями у SpaceX, і це дає Маскові змогу зосередитися на загальній стратегії компанії, дизайні продуктів, маркетинґу та мотивуванні працівників. Як і всі найдовіреніші помічники Маска, Шотвелл згодна здебільшого залишатися на другому плані, робити свою роботу та зосереджуватися на справі розвитку компанії.
Шотвелл, донька художниці та нейрохірурга, виросла у передмістях Чикаґо. Відмінниця та чірлідерка, вона грала роль розумної та гарної дівчини. Шотвелл не виявляла особливої схильності до точних наук та знала тільки про один різновид інженера – людину, яка керує поїздом. Але були й ознаки того, що вона влаштована трохи інакше. Вона була тією донькою, яка косила газон і допомагала встановити перед родинним будинком щит із баскетбольним кільцем. У третьому класі Шотвелл деякий час цікавилася автомобільними двигунами, і мати купила їй книжку про те, як вони працюють. Згодом, у старших класах, мати Шотвелл однієї суботи змусила доньку відвідати лекцію в Іллінойському технологічному інституті. Слухаючи дискусію групи експертів, Шотвелл відчула зачарування п’ятдесятирічною інженеркою-механіком. «Вона була у чудовому костюмі та взутті, які мені дуже сподобалися, – розповідає Шотвелл. – Вона була висока і дуже добре трималася на підборах». Після дискусії Шотвелл окремо поговорила з інженеркою, дізнавшись більше про її роботу. «Саме у той день я вирішила стати інженером-механіком».
Пізніше Шотвелл отримала в Університеті Northwestern ступені бакалавра машинобудування і маґістра прикладної математики. Відтак вона пішла працювати до Chrysler. Це була така собі програма навчання менеджерів, спрямована на блискучих нещодавніх випускників коледжів, які демонструють наявність лідерського потенціалу. Шотвелл почала з тренувальної програми для автомеханіків – «Мені це надзвичайно сподобалося», – а потім переходила з одного підрозділу до іншого. Працюючи у підрозділі розробки двигунів, Шотвелл виявила, що серед обладнання було два дуже дорогих супер-комп’ютери Cray, які простоювали, тому що ніхто з ветеранів не знав, як їх використовувати. На якийсь час вона запустила ці комп’ютери та налаштувала їх на виконання завдань з обчислювальної гідродинаміки для симулювання роботи клапанів та інших компонентів. Робота була для Шотвелл цікавою, але середовище починало її дратувати. Для кожного випадку існували правила, включаючи купу профспілкових приписів щодо того, хто може працювати за якими приладами. «Одного разу я взяла до рук один інструмент, і на мене написали доповідну, – розповідає вона. – Потім я відкрила пляшку рідкого азоту – і на мене знову написали доповідну. Я почала думати, що ця робота – не зовсім те, чого я очікувала».
Шотвелл покинула тренувальну програму Chrysler, перегрупувалася удома, а потім на деякий час повернулася до Університету Northwestern – для роботи над дисертацією з прикладної математики. Саме там один із професорів якось згадав про вакансію в Aerospace Corporation. Мало кому відома за межами спеціалізованих кіл, Aerospace Corporation із 1960 року мала свій головний офіс в Ель-Сеґундо і виконувала роль нейтральної неприбуткової організації, яка консультує військово-повітряні сили, NASA та інші федеральні органи з питань космічних програм. Компанія відчутно бюрократична, але за багато років вона довела свою корисність завдяки своїй дослідницькій діяльності та здатності або давати дорогу реалізації коштовних проектів, або ветувати їх. Шотвелл почала працювати в Aerospace у жовтні 1988 року та залучалася до широкого спектра проектів. Одне з завдань полягало в розробці термальної моделі, яка описувала б, як перепади температури у вантажному відсіку космічного шатла впливають на роботу обладнання, яке було частиною різноманітних вантажів. Вона провела в Aerospace десять років і відточила там свої навички інженера-системотехніка. Але під кінець Шотвелл почала дратуватися від загального темпу, в якому працювала галузь. «Я не розуміла, чому на створення військового супутника мало йти п’ятнадцять років, – каже вона. – Було відчутно, що моя зацікавленість слабшає».
Наступні чотири роки Шотвелл працювала у Microcosm, космічному стартапі, розташованому по сусідству з Aerospace Corporation, де вона стала головою підрозділу космічних систем, а також підрозділу розвитку бізнесу. Шотвелл, яка може похвалитися одночасною наявністю мізків, упевненості, прямоти та привабливої зовнішності, зажила репутації потужного продавця. У 2002 році один із її співробітників, Ганс Кьоніґсманн, пішов з компанії на роботу до SpaceX. Шотвелл запросила Кьоніґсманна на прощальний обід і потім підвезла його до тоді ще дуже скромного головного офісу SpaceX. «Ганс сказав, щоб я зайшла та познайомилася з Ілоном, – каже Шотвелл. – Я так і зробила, і саме тоді я сказала йому: “Нам потрібний хороший спеціаліст з розвитку бізнесу”». Наступного дня Мері Бет Браун подзвонила до Шотвелл і сказала їй, що Маск хоче провести з нею інтерв’ю на нову посаду віце-президента з розвитку бізнесу. Шотвелл стала працівником No 7. «Я повідомила Microcosm, що звільняюся, і за три тижні, поки там допрацьовувала, зробила ремонт у своїй ванній кімнаті, бо знала, що на цій новій роботі життя в мене не буде», – розповідає вона.
У перші роки існування SpaceX Шотвелл сотворила диво, змігши продати щось, чого компанія ще не мала. У SpaceX пішло набагато більше часу, ніж планувалося, на здійснення успішного польоту. Невдачі по ходу справи спричиняли для компанії конфузи та погано відбивалися на бізнесі. Попри це Шотвелл примудрилася продати близько десятка польотів як урядам, так і комерційним клієнтам ще до того, як SpaceX вивела на орбіту свою першу Falcon 1. Її навичок вироблення домовленостей виявилося достатньо і для величезних контрактів з NASA, які допомогли втримати SpaceX на плаву в роки найбільшого безгрошів’я, включаючи контракт на 278 мільйонів доларів, укладений у серпні 2006 року, згідно з яким компанія мала розпочати роботу над транспортними апаратами, які могли доставляти запаси на МКС. Список досягнень Шотвелл перетворив її на найближчу повірницю Маска у SpaceX, і наприкінці 2008 року вона стала президентом і головним операційним директором компанії.
Частиною обов’язків Шотвелл є збереження та зміцнення культури SpaceX на тлі того, що компанія стає все більшою та починає нагадувати традиційних аерокосмічних гігантів, що з них вона залюбки глузує. Шотвелл може увімкнути безжурний, доброзичливий настрій та звернутися до усієї компанії під час зборів або переконати групку можливих майбутніх працівників, чому вони мають погодитися гарувати на виснаження. Під час однієї такої зустрічі з групою практикантів Шотвелл відвела близько ста осіб у кут кафетерію. На ній були чорні черевики на високих підборах, обтислі джинси, бежевий піджак і шарф; великі сережки-кільця погойдувалися у русявому волоссі до плечей. Походжаючи туди-сюди перед групою з мікрофоном у руках, вона попросила їх розповісти, з якого вони коледжу і над яким проектом працювали під час своєї практики у SpaceX. Один студент був з Корнеллського університету і був залучений до роботи над Dragon, інший був з університету Північної Каліфорнії та працював над дизайном двигунних установок, ще один був з Іллінойського університету та працював у підрозділі аеродинаміки. На те, щоб кожний представився, пішло близько півгодини, і ці студенти, принаймні якщо судити за академічним походженням та вогником ентузіазму в очах, належали до квіту молоді у масштабах цілого світу. Студенти закидали Шотвелл запитаннями – якою була її найкраща мить у компанії, які шляхи досягнення успіху вона порадить, які конкурентні загрози стоять перед SpaceX, – а вона відповідала сумішшю відвертостей та підбадьорливо-агітаційних закликів. Шотвелл не забула підкреслити переваги ощадливості та інноваційності, що їх має SpaceX у порівняно з більш традиційними аерокосмічними компаніями. «Наші конкуренти бояться нас до усрачки, – сказала Шотвелл групі. – Цим бегемотам доведеться підтягнутися та спробувати запропонувати конкурентні умови. А наша робота – зробити так, щоб вони померли».
Одна з найбільших цілей SpaceX, як каже Шотвелл, це здійснювати польоти якнайчастіше. Компанія ніколи не намагалася заробити купу грошей на кожному польоті. Вона радше заробить небагато на кожному запуску, але забезпечить безперервний потік польотів. Політ Falcon 9 коштує 60 мільйонів доларів, і компанія хотіла б, щоб ця цифра знизилася до 20 мільйонів завдяки ефекту масштабу та поліпшенням у технології запусків. SpaceX витратила 2,5 мільярда доларів, щоб доставити чотири капсули Dragon до МКС: дев’ять польотів на Falcon 9 і п’ять польотів на Falcon 1. Це рівень підсумкових витрат з розрахунку на один політ, яких решта гравців не може зрозуміти, не кажучи вже про те, щоб спробувати відтворити. «Я не знаю, що ці люди роблять зі своїми грошима, – каже Шотвелл. – Вони їх курять. Я просто не знаю». На думку Шотвелл, низка нових країн починає виявляти зацікавленість до запусків, розглядаючи комунікаційні технології як суттєвий елемент розвитку своєї економіки та досягнення статусу на рівні з розвиненими країнами. Дешевші польоти допомогли б SpaceX забрати собі більшу частину бізнесу від цієї нової групи клієнтів. Компанія також розраховує на участь у ринку пілотованих польотів, який все розширюється. Для SpaceX ніколи не були цікавими п’ятихвилинні туристичні польоти на низьку навколоземну орбіту, на які ціляться Virgin Galactic і XCOR. Натомість вона має змогу доставляти дослідників до орбітальних поселень, над створенням яких працює Bigelow Aerospace, та орбітальних наукових лабораторій, що їх будують різні країни. SpaceX також почне виробляти власні супутники, що перетворить компанію на місце, де можна отримати повний комплект космічних послуг. Всі ці плани залежать від того, чи вдасться SpaceX довести, що вона може здійснювати щомісячні польоти за розкладом, і відпрацювати запуски загальною вартістю у п’ять мільярдів доларів, на які вона вже прийняла замовлення. «Більшість із наших клієнтів уклала з нами угоди на ранніх етапах. Вони хотіли продемонструвати нам свою підтримку й дістали вигідні пропозиції для своїх місій, – каже вона. – Зараз ми на тій стадії, коли нам треба здійснювати запуски вчасно та зробити запуски капсул Dragon ефективнішими».
Розмова з практикантами на якийсь час сповільнилася, торкнувшись проблем в облаштуванні території SpaceX. Компанія взяла своє приміщення у лізинґ і не мала змоги побудувати такі речі, як масивну паркувальну конструкцію, яка полегшила б життя трьом тисячам працівників. Шотвелл пообіцяла, що в майбутньому буде більше паркомісць, більше туалетів і більше інших безкоштовних переваг, що їх технологічні стартапи у Кремнієвій долині пропонують своїм працівникам. «Я хочу мати денний догляд за дітьми», – каже вона.
Але лише коли мова зайшла про найвеличніші місії SpaceX, Шотвелл справді опинилася у своїй стихії і, як виглядало, змогла запалити натхнення у практикантах. Деякі з них явно мріяли стати астронавтами, і Шотвелл сказала, що робота у SpaceX майже напевно є їхнім найкращим шансом потрапити у космос, оскільки чисельність корпусу астронавтів NASA зменшили. Маск зробив своїм особистим пріоритетом створення дизайну скафандра, який мав би крутий вигляд і не нагадував би надутого монстра. «Вони не мають бути неповороткими та неприємними, – каже Шотвелл. – Ви мусите щось із цим зробити». Що стосується того, куди астронавти могли б вирушити, – що ж, є такі варіанти, як космічне поселення, Місяць і, звичайно, Марс. SpaceX вже почала випробовувати гігантську ракету під назвою Falcon Heavy, яка зможе полетіти у космос набагато далі, ніж Falcon 9, і триває розробка ще одного, ще більшого космічного апарата. «Наша ракета Falcon Heavy не зможе довезти до Марса хоча б стільки людей, скільки поміщається в автобус, – каже вона. – Отже, після Heavy буде ще дещо. Ми над цим працюємо». Щоб втілити у життя ідею такого транспортного засобу, сказала вона, працівники SpaceX мають бути ефективними та наполегливими. «Ми відповідальні за те, щоб бути результативними, – сказала Шотвелл. – Якщо ми завалюємо вас якимось лайном, яке заважає вам рухатися вперед, вам треба казати про це вголос. Цю рису мало де сприймають прихильно, але її сприймають у SpaceX». І якщо це прозвучало жорстко, то й нехай. На думку Шотвелл, космічні перегони зводяться до боротьби SpaceX і Китаю – і це все. І якщо подивитися на ширшу картину, то ці перегони визначать виживання людини. «Якщо ви ненавидите людей та вважаєте, що їх вимирання не проблема, то до дідька це все, – каже Шотвелл. – Не виходьте у космос. Якщо ви вважаєте, що людям варто трохи подбати про управління ризиками і знайти інше місце, де можна жити, тоді треба підійти до цього серйозно та бути готовими витратити певні кошти. Я доволі-таки певна, що NASA вибере нас для доставки посадкових модулів і планетоходів на Марс. Відтак першою місією SpaceX стане скидання на поверхню різноманітних запасів, щоб, коли туди дістануться люди, там було де жити, що їсти та що робити».
Видавництво «ТАО», переклад з англійської – Мирослава Лузіна
