У цій рубриці із дозволу видавництв публікуються уривки творів, які роблять свій внесок у подолання сексизму, гендерної нерівності та дискримінації
Цього разу «Повага» пропонує вашій увазі уривок із книжки Джека Велча та Сьюзен Велч «Переможець. Усе, що ви хотіли знати про роботу керівника, але боялися запитати» видавництва «Наш формат». Це бестселер Wall Street Journal та The New York Times, який радить співзасновник компанії Microsoft Білл Ґейтс. Джек Велч 41 рік пропрацював у компанії «Дженерал електрик», Сьюзі Велч — письменниця, журналістка, колишня головна редакторка Harvard Business Review.
Отже, пропонований фрагмент книжки присвячений темі балансу між роботою та родиною. Як шеф може допомогти своїм працівникам і працівницям утримувати рівновагу? Відповідь на це запитання важлива, але така політика дозволяє зберегти в команді цінних гравців.
(Із розділу 19. Баланс між роботою та життям. Частина четверта: Ваша кар’єра)
Чесно кажучи, є керівники, які вважають: «Мені ніколи особливо не допомагали з питанням балансу між роботою та життям, тому я також не збираюся нікому допомагати. Кожен повинен самостійно знайти відповідь на це питання».
Звісно, керівники можуть погодитися дати людині свободу дій, дозволяючи їй приходити та йти тоді, коли їй заманеться, але лише після того, як вона заслужить це право завдяки своїй роботі та результатам.
Насправді, я порівняв би спосіб встановлення балансу між роботою та життям зі старомодною системою розписок. Працівники з високим показником продуктивності накопичують розписки, які можна використати для свободи дій. Що більше у вас розписок, то вищий шанс працювати тоді, там і так, як вам того хочеться.
(…) Щоб наочно показати, як діє система розписок, розгляньмо випадок Сьюзан Петерс.
Сьюзан приєдналася до «ДжЕ» в 1979‑му, у віці двадцяти шести років, коли обійняла посаду кадровика у відділенні устаткування. Вона швидко проявила себе як перспективний працівник та кілька разів просила дати їй нові складніші завдання. У 1986 році, через три роки після народження її доньки Джесс, Сьюзан працювала в Піттсфілді, але несподівано її керівникові знадобилася серйозна операція на спині, тому впродовж доволі тривалого часу його не було в компанії. І Сьюзан призначили головою кадрової служби, де вона мусила керувати кількома старшими працівниками. Вона блискуче впоралась із завданням.
Згодом Сьюзан переїхала в Голландію, а тоді повернулася назад у штаб-квартиру компанії, а потім знову в Піттсфілд. Два роки по тому ми перевели її в Луїсвіль, щоб вона очолила кадровий відділ сектору устаткування «ДжЕ». На кожному робочому місці вона показувала вражаючі результати.
У 1998 році нам знадобилося заповнити місце кадровика в медичному секторі в Мілуокі, і ми знали, що робити: відрядити туди Сьюзан Петерс. Коли вона отримала цю пропозицію, усі очікували почути швидке та лаконічне «Без проблем, коли потрібно почати?» Натомість вона сказала: «Пробачте, але я не зможу. Виникли деякі сімейні обставини, які мені необхідно владнати».
Ми почувалися так, ніби на нас вихлюпнули відро крижаної води. Ми ніколи не звертали уваги на особисте життя Сьюзан, і вона ніколи не виставляла його напоказ. Навіть під час восьмитижневого тренінгу — чотири тижні в Японії 1992 року та в Китаї 1993‑го — Сьюзан навіть оком не змигнула, що буде далеко від доньки або керуватиме домашніми справами на відстані. А тут зненацька вона попросила про перерву, і це нас пригнічувало.
Чорт забирай, думали ми, скількох таких людей, як Сьюзан Петерс, ми втратили лише тому, що вони сприймали наше мовчання стосовно балансу між роботою та життям як байдужість?
Ми не могли швидко задовольнити бажання Сьюзан. До цього моменту її купа розписок була десь у кілометр завдовжки, словом, значно більшою, ніж було потрібно для отримання допомоги. Ми попросили її не хвилюватися і залишатися на місці. На той момент нам найбільше хотілося, щоб вона успішно розв’язала свої сімейні негаразди.
На це пішло кілька років. За цей час ніхто в компанії жодного разу не згадав про обмеження Сьюзан у негативному контексті. А згодом, у 2000‑му, Сьюзан повідомила, що повертається у гру, і ми одразу підвищили її до голови департаменту кадрових питань у «Ен-бі-сі». Зараз вона віце-президент з підвищення кваліфікації керівників усієї компанії, яка базується у Фейр-філді. А це робить її другим за значенням фахівцем з управління персоналом у «ДжЕ».
Якщо ви запитаєте Сьюзан про її кар’єру, вона відповість: «Я зрозуміла, що можна поєднувати роботу і життя так, як захочеться, якщо ви забезпечуєте потрібні результати. Я не кажу, що це було легко. На певних етапах було неймовірно складно. Коли я працювала в Японії та Китаї, моїй доньці було близько семи років, вона була вже достатньо дорослою, щоб змусити мене відчувати провину. Під час розлуки я виплакала всі очі. Я прийняла свідоме рішення стосовно балансу між роботою та життям, і частиною цього рішення були відрядження заради кар’єри. Я знала, що в мене на роботі є свобода дій, і я могла нею скористатися, коли було необхідно. За багато років я заробила її відданістю та високою продуктивністю».
У мене є ще історія, повністю протилежна історії Сьюзан. Це випадок, що стався з моєю подругою, яка керувала відділенням з шістдесяти працівників перспективної компанії.
Кілька років тому до неї підійшла колега, назвімо її Синтія, котра щойно народила другу дитину. Синтія поцікавилася, чи могла б вона у п’ятницю працювати вдома. Керівниця (яка також була матір’ю) одразу погодилася, адже знала, що Синтія, восьмирічна ветеранка компанії, зможе й надалі показувати вражаючі результати. Вона завжди це робила. Синтія була однією з найбільш працьовитих, організованих і продуктивних працівників відділення.
За тиждень-другий звістка про те, що у п’ятницю Синтія працює вдома, швидко розлетілась офісом. Згодом до моєї подруги підійшов молодий хлопець, назвімо його Карл, який працював у компанії близько року і не показував жодних вагомих результатів. Йому також хотілося працювати у п’ятницю вдома: «Я хочу вдосконалити свої навички з йоги».
Коли моя подруга йому відмовила, розмова повернула в дивне русло. «Ви нав’язуєте мені свої цінності, — сказав Карл. — Ви хочете сказати, що материнство цінніше за йогу. Але в мене ніколи не буде дітей. Хто ви такі, щоб казати, що йога має менше значення для мене, ніж діти Синтії для неї?»
«Вибачте, але свого рішення я не зміню», — випалила керівниця.
Пізніше, коли конфлікт потрапив у жорна офісних пліток і почав відволікати колег Карла на обговорення справедливості та цінностей, моя подруга пошкодувала, що тоді не дала чіткішої відповіді. Карл не міг працювати вдома у п’ятницю, бо не показував ефективної роботи в офісі з понеділка по четвер!
Незважаючи на особисті обставини, рішення моєї подруги ніяк не стосувалося йоги та дітей. Ішлося не про цінності, а про результати роботи. У Карла не було жодних розписок.
